13주차 · 22단계

팀을 확장하고 이끌어라

Expand and Lead the Team

Expand and Lead the Team워크시트 · Next 10 Hires

이 단계에서 수행할 내용

다음 마일스톤 달성에 필요한 핵심 역할을 파악하고, 과도한 채용은 피하면서 전략적으로 팀을 확장한다.
전이 가능한 역량과 학습 의지, 미션을 향한 헌신을 두루 갖춘 인재를 찾아내기 위해 창의적인 채용 전략을 활용한다.
커져 가는 팀을 관리하고 동기를 부여할 확장 가능한 프로세스를 구축해, 조직의 문화와 가치, 윤리 기준을 일관되게 지켜 나간다.

이 단계를 왜, 지금 해야 할까?

팀 관리 — 끊임없는 균형 잡기

이사회 — 대신 결정해 주기를 기대하지 말 것

III

이 단계의 산출물

이 단계의 워크시트

Next 10 Hires

워크시트 · 다음 채용 10명

사례

🇰🇷 한국 기후테크 사례 ─ 그리드위즈

그리드위즈는 2013년 IT 기업 출신 공동 창업자 3명이 세운 에너지 IT 스타트업이다. 수요 반응(Demand Response, DR) 솔루션에서 출발해 현재 150명 규모로 성장했다.

세 창업자는 실리콘밸리와 영국 등지에서 체득한 자율적이고 혁신적인 문화를 바탕으로 회식·보고·평가가 없는 '삼무(三無)' 원칙과 직원의 현장 결정권을 핵심 가치로 삼았다. 김구환 대표는 자신이 추진하던 프로젝트를 한 직원이 고객과 협의한 끝에 취소하고 돌아왔을 때, 사후 보고만 받고 "네 판단이 맞다"며 한발 물러선 일화를 전한다. 이런 위임이 결국 직원이 현장에서 최선의 결정을 내리게 한다고 본 것이다. 주목할 점은 직원이 20명에 불과하던 시절부터 '문화'를 전담할 인재를 선제적으로 채용했다는 사실이다. 당시 스타트업 환경에서는 드물었던 직무를 조기에 도입한 셈이다. 채용된 담당자는 1년 넘게 세 창업자가 저마다 다르게 정의한 '좋은 회사'의 상을 조율하며 그리드위즈만의 문화 코드를 정립했다.

그러나 기업공개(Initial Public Offering, IPO)를 준비하면서 외부 이해관계자의 신뢰를 얻으려면 평가 체계, 회의록 작성 의무화, 출퇴근 기록, 전사적 자원 관리(Enterprise Resource Planning, ERP) 시스템 같은 통제 장치를 도입해야 했다. 이 통제 장치는 자율 문화와 정면으로 충돌했다. 류준우 사장은 국책 과제 현장 실사 팀이 "왜 출퇴근 기록이 없냐"고 3년간 거듭 물었다고 회고한다. 조직이 커지며 체리피커(제도의 혜택만 골라 누리는 사람) 문제까지 생기자 결국 출퇴근 시간을 조금씩 정하기 시작했다는 것이다. 회사는 충돌을 완화할 장치도 여럿 마련했다. 직급별 인사평가 전문가 초빙 교육과 상·하반기 상호 피드백 세션, 8~11시 유연 출근, 1층 소통 공간, 매월 마지막 주 금요일 '톡톡 데이'가 여기에 해당한다.

이 사례는 팀을 확장하고 이끄는 Step 22의 시사점과 정확히 맞물린다. 그리드위즈는 채용에서는 문화 전담 인재를 조기에 영입했고, 조직구조에서는 평가·ERP 등으로 시스템을 갖췄으며, 리더십에서는 위임과 사후 보고를 실천했다. 이 세 축으로 팀을 확장하되 창업 초기의 자율 문화를 보존하면서 외부가 요구하는 통제와 신뢰성을 동시에 확보하는 균형이 스케일업의 관건임을 구체적으로 보여준다.

출처: 아산기업가정신리뷰(AER)·아산나눔재단, 그리드위즈, 에너지 기업의 조직 문화 실험: 성장과 변화의 길을 걷다, 김수형(한국뉴욕주립대학교), 2025, https://asan-aer.org/그리드위즈-에너지-기업의-조직-문화-실험-성장과-변/외부 링크 · 새 창 (최규선 교수 재해석)

🇰🇷 한국 기후테크 사례(보조) ─ 인투코어테크놀로지

인투코어테크놀로지는 엄세훈 대표가 2014년 KAIST 동료들과 창업한 듀얼퍼포스(이중목표) 기업으로, 플라즈마 기술로 환경에너지(온실가스 전환)와 반도체 공정용 RPS 제품을 함께 추구한다. 환경 미션만으로는 투자 유치도 생존도 어렵자, 엄 대표는 앞서 플라즈마트를 창업해 미국 MKS에 300억 원에 매각한 경험을 살려 반도체 RPS를 매출의 한 축으로 더했다. 초기 입사자는 미션을 믿고 합류한 박사급 연구개발 인력이었다. 그러나 양산을 앞둔 2019~2020년에는 반도체 경력직을 충원했다. 특히 대리급 이상은 환경 인력을 공개 채용한 것과 달리 옛 동료를 직접 영입했는데, 이렇게 합류한 인원이 반도체 인력의 약 30%에 이르렀다. 그 결과 두 인력군은 직무와 정체성 모두에서 갈렸다. 2020년 인원이 20명을 넘고 반도체 비중이 전체의 60%에 이르자, 세 차례 조직개편에도 공동체 의식이 무너지면서 첫 자발적 퇴사자가 나왔다. 이후 환경에너지 개발을 별도 팀으로 떼어냈지만, 한 R&D 조직 안에 묶인 어정쩡한 분리에 그쳤다. 가건물로 밀려난 인력이 겪는 소외 등 갈등도 그대로 남았다. 엄 대표는 열린 대표실과 소그룹 간담회로 듀얼퍼포스의 의미를 알리고 설득하며 이탈을 막으려 한다. 그리드위즈가 문화와 통제의 균형으로 확장 문제를 풀었다면, 인투코어테크놀로지 사례는 채용·조직구조·리더십으로 팀을 확장하고 이끄는 과정에서 두 핵심 목표가 상충하지 않게 지켜 내기가 얼마나 어려운지를 보여준다. 결국 이질적인 인력군을 어떻게 분리하고 통합할지 설계하는 일은 스케일업에 있어서 중요한 선결과제라 할 수 있다.

출처: 아산기업가정신리뷰(AER)·아산나눔재단, 듀얼퍼포스 기업의 조직구조 및 인력 관리 딜레마 – 인투코어테크놀로지, 김나정(국민대학교), 2024, https://asan-aer.org/편집듀얼퍼포스-기업의-조직구조-및-인력-관리-딜레/외부 링크 · 새 창 (최규선 교수 재해석)